Ontzorgen
Ontzorgen op Hoog Niveau
voor alle professionele ondersteuners
Ontzorgen op Hoog Niveau
Ontzorgen op hoog niveau betekent dat je ondersteunt vanuit ondernemerschap, zelfsturing en met kritisch denkvermogen. Dan behoor je tot de voorhoede in je vakgebied. "Nu we zelf geld binnenhalen, claimen we onze meerwaarde."
Het klassieke beeld van de secretaresse als koffieserveerster en pleaser van de manager is ingehaald door de tijd. Ontzorgen anno 2020 stelt stevige eisen aan de ondersteuner. Landelijk daalt het aantal ondersteuners gestaag. Het aantal managers neemt af, en automatisering maakt veel ondersteuningstaken overbodig. Tegelijk neemt de complexiteit van de werkzaamheden toe in een markt die razendsnel verandert. De assistant 2.0 denkt mee met het management, stuurt bij en neemt zelfstandig beslissingen. Hiërarchische verhoudingen veranderen, gelijkwaardigheid voert de boventoon.
Het secretariaat is steeds meer een volwaardig bedrijfsonderdeel binnen de organisatie, met focus op output en efficiency. Zo heet de manager tegenwoordig een interne klant. Dat vraagt om een andere manier van werken. Het boek en de training Ontzorgen op hoog niveau vult deze andere manier van werken in. Het neemt ondersteuners mee op weg naar een nieuwe invulling van werkzaamheden en geeft bruikbare tips om succesvol te ontzorgen in een steeds complexer werkveld.
De zeven hoofdstukken van het boek vormen de leidraad voor de volgende zeven adviezen om te functioneren in een steeds complexer werkveld.
Ontzorgen op hoog niveau: 7 adviezen
1. Flexibel zijn en openstaan voor veranderingen
De dynamiek binnen organisaties is sterker dan ooit, veranderingen voltrekken zich in sneltreinvaart. Flexibiliteit is nodig om wendbaar te zijn. Dat stelt hogere eisen aan het zelfsturend vermogen van afzonderlijke teams. Veel directies geven hun teams daarom meer verantwoordelijkheden. Zo stimuleert het Verbond van Verzekeraars ondernemerschap binnen de organisatie.
Muziek in de oren van teammanager Secretariaat Marianne Vink, die zich de afgelopen jaren heeft ontpopt als een ware entrepreneur. Haar vijftienkoppig secretariaat doet nu taken die voorheen ondenkbaar zouden zijn.
“Sinds anderhalf jaar detacheren we secretaresses bij huurders in ons pand. Bij een van onze huurders ging een secretaresse op zwangerschapsverlof, maar het was moeilijk om een vervanger te vinden. Ik zag en benutte nieuwe kansen. Met succes: een tweede huurder maakte eveneens dankbaar gebruik van onze secretaresses. Zo genereren we inkomsten voor onze organisatie. Bovendien, meerdere van onze secretaresses vinden het prachtig om zo hun talenten te laten schitteren.”
Ondernemerschap
Marianne ziet veel meer kansen om ondernemersresultaten te boeken. Sponsoring hoort daar ook bij. “Wij organiseren een tweejaarlijks secretaresse-event. Ondanks een economische invulling van deze dag kost het geld. Voor 2021 zoeken we sponsoren; denk daarbij aan een opleidingsinstituut voor secretaresses.” Marianne vindt het juist voor het secretariaat belangrijk om de toegevoegde waarde binnen de organisatie te onderstrepen. “Het secretariaat wordt al snel gezien als een kostenpost. Maar nu we zelf geld binnenhalen, claimen we onze meerwaarde. Zo dragen we transparant en aantoonbaar bij aan het functioneren van de hele organisatie.”
Flexibiliteit
Marianne benadrukt de noodzaak van flexibiliteit. “Niet iedere secretaresse heeft structureel een workload van honderd procent, er is vaak ruimte voor andere werkzaamheden. Tegelijk is er vaak behoefte aan acute ondersteuning in de organisatie. Wij benutten onze vrije capaciteit om snel in te spelen op een ondersteuningsvraag. Dat vergt alertheid, en betrokkenheid bij andere teams. Onze secretaresses werken niet meer voor een beperkt aantal managers, ze zijn multi-inzetbaar.”
Marianne Vink. Foto: Ron Jenner
Trainer Peter Vos, medeauteur van Ontzorgen op hoog niveau, ziet tegelijk een omgekeerde beweging: managers die geen ondersteuning meer willen. “Sommige ondersteuners vinden het moeilijk als een manager geen ondersteuning meer behoeft, ze willen iets betekenen voor de ander. Mijn boodschap: richt je energie volledig op de managers die jouw ondersteuning willen. Focus op output wordt steeds belangrijker. Door automatisering en het wegvallen van taken ontstaat ruimte. Ondersteuners die de noodzaak van effectieve output begrijpen, kijken naar de toekomst en anticiperen. Mindset is daarbij essentieel. Focus op zaken die je kunt veranderen, laat los wat je niet kunt beïnvloeden. Daarbij: hoe beter je jezelf kent, hoe effectiever je kunt sturen.”
2. Van uitvoerder naar sparringpartner
Ondersteuners zijn vaak de oren en ogen van de organisatie, ze weten wat er speelt. Daarmee zijn ze in principe aangewezen sparringpartner voor het management. Maar dat vergt wel een kritische houding, zelfreflectie en gespreksvaardigheden.
Marianne cultiveert een kritische instelling binnen haar team. “Ik coach mijn secretaresses om niet klakkeloos te doen wat hun wordt opgedragen, maar om zelf eerst kritisch te kijken naar taken alvorens ze uit te voeren. Sluit mijn taak aan bij de doelstellingen van de organisatie? Feedback durven geven en ontvangen hoort daarbij. Dat vergt moed, het kan spannend zijn. Maar dat is niet erg. Zolang je maar aangeeft wat je moeilijk vindt en waar je hulp bij kunt gebruiken. Zelfsturing wordt steeds belangrijker, daarbij hoort ook verantwoordelijkheid nemen om zelf de dialoog te zoeken.”
Prioriteiten stellen
Voor Peter heeft zelfsturing ook prioritering nodig. “Prioriteiten stellen is essentieel. Maar zeker zo belangrijk is hoe je communiceert als iemand je prioriteiten in de war schopt. Veel ondersteuners worden overvraagd, en zijn geneigd dat extra klusje er nog wel bij te nemen. Nee durven zeggen is een voorwaarde om prioriteiten scherp te houden. Dan heb je de rust en de focus die een sparringpartner nodig heeft.”
Maar soms moet je eigen grenzen juist durven passeren. Peter daagt zijn cursisten graag uit om out-of-the-box te denken. “De meeste ondersteuners kiezen voor veiligheid, net als de meeste mensen trouwens. Maar om een goede sparringpartner te zijn, moet je situaties vanuit verschillende posities bekijken. Ik prikkel mijn cursisten om andere posities in te nemen dan ze gewend zijn. Zo gaan ze anders kijken naar situaties en naar zichzelf.”
3. Sturen op procesverbetering
Meedenken met de organisatie betekent ook kritisch kijken naar dagelijkse processen. Peter ziet hier een taak weggelegd voor de assistent. “Secretaresses weten vaak precies hoe de hazen lopen. Ze hebben organisatiegevoeligheid, hebben oog voor inefficiënte processen. Ik vind het hun rol om zich te bemoeien met procesverbetering, daarover na te denken, om vervolgens een concreet verbeterplan op tafel te leggen.”
Marianne onderkent het belang van training. “Vorig jaar hadden we met ons team een lean-training, met als doel sturen op procesverbetering. Dat gaf ons een enorme impuls om kritisch te kijken wat beter kan. We communiceren veel met onze stakeholders; als we die processen efficiënter maken, heeft de hele organisatie daar profijt van.”
4. In balans blijven
Hoe blijf je als ondersteuner in balans terwijl de wereld om je heen razendsnel verandert? Persoonlijke ontwikkeling lijkt belangrijker dan ooit. Marianne: “Een veeleisende omgeving betekent niet dat je geen fouten mag maken. Integendeel, juist van je fouten leer je, we zijn een lerende organisatie. Zelfreflectie is zo belangrijk. Je functioneert effectiever als je weet waar je sterke en zwakke kanten liggen. Daarbij is hulp vragen is geen zwakte, maar een kracht. Ik wil dat mijn teamleden de veiligheid voelen om zich kwetsbaar op te stellen. Tegelijk probeer ik ze bewust te maken dat ze invloed kunnen uitoefenen. Dan kunnen ze in hun kracht gaan staan. Anderen feedback durven geven hoort daarbij.”
Peter merkt daarbij op dat mannen over het algemeen makkelijk omgaan met kritiek geven en ontvangen, de emotie blijft vaak minder lang hangen. Grinnikend: “In dit geval kunnen vrouwen wat van ons mannen leren.”
5. Slimme tools voor de ontzorger op hoog niveau
Automatisering ontwikkelt zich razendsnel. Peter: “Op het moment dat ik cursisten attent maak op een bepaalde tool, is die alweer veranderd. Ondersteuners moeten blijven meegaan met de ontwikkelingen. Word Tech-savy op hoog niveau!”
Kan het secretariaat die veranderingen bijhouden? Jazeker, zegt Marianne. Sterker, haar team heeft daarin volgens haar een voorbeeldfunctie. “Als onze interne klant niet digitaal vaardig is, trainen onze secretaresses hem. Zo zitten vier van onze secretaresses in het klantteam office, gelieerd aan ICT. Ze zijn heel goed in SharePoint en werken iedere nieuwe medewerker in met dit programma. Daarmee ontlasten wij de servicedesk van ICT. Zo creëren we aantoonbaar meerwaarde voor de organisatie.”
6. De competenties voor ontzorgen op hoog niveau
Probleemoplossend vermogen, zelfsturing, digitale skills, prioriteren, inzicht in je EQ: het zijn allemaal kundes en capaciteiten die onontbeerlijk zijn voor ontzorgen op hoog niveau. Daarbij zijn goede communicatieve vaardigheden essentieel. Marianne: “Als manager houd ik van helderheid. Ons team werkt actief aan duidelijk communiceren, met respect voor de ander. We zoeken altijd de balans tussen geven en ontvangen.”
Peter benadrukt ook het belang van ondernemerschap. “Kijk ieder jaar een keer in de competentiespiegel. Hoe ondernemend ben ik dit jaar geweest?”
7. Je manager en je organisatie
Ontzorgen op hoog niveau doe je samen met je manager. Het is een continue wisselwerking. Wederzijds vertrouwen is daarbij van cruciaal belang. Marianne: “Wij krijgen vanuit het management alle ruimte om onze eigen ideeën vorm te geven. Onze behaalde resultaten communiceren we vervolgens transparant. Dat waardeert de directie, en die waardering laten ze ons duidelijk blijken. Zo kregen onze secretaresses onlangs een mobiele telefoon waardoor ze nog beter kunnen inspelen op de waan van de dag.
Die wisselwerking vind ik heel mooi. Dat versterkt de intrinsieke motivatie van teamleden om te presteren. Niet voor niks werken de meeste mensen hier al zo’n twintig jaar. Dialoog zoeken zie ik als de sleutel voor onze onderlinge betrokkenheid. Werkelijke interesse tonen in elkaar. Altijd weer de dialoog zoeken. Alleen dan kunnen we blijven ontzorgen op hoog niveau.”
“Veel secretaresses denken nog steeds dat de agenda’s van de personen voor wie ze werken leading zijn en vergeten daardoor hun eigen agenda.”
Ontzorgen is één van de kernkwaliteiten van secretaresses. Anno nu is dat echter niet meer genoeg om als professionele ondersteuner te kunnen functioneren. Managers doen meer zelf en er worden andere competenties gevraagd van secretaresses. Ontzorgen op hoog niveau, bijvoorbeeld. Trainer en auteur Peter Vos weet er alles van. Wij vroegen hem het hemd van het lijf.
Wat moeten we ons voorstellen bij ontzorgen op hoog niveau?
“Secretaresses zijn over het algemeen erg goed in ontzorgen. Ontzorgen betekent letterlijk: zorgen wegnemen bij de ander. Ontzorgen op hoog niveau wil zeggen dat je daar ook degene voor wie je werkt in betrekt, waardoor je samen bepaalt wat dat ontzorgen moet zijn. Vaak denkt de ondersteuner te weten wat de ander van hem of haar verwacht. Ik denk dat dat niet meer bij deze tijd past, omdat je dan vanuit de Calimero-gedachten (ik ben klein en jij bent groot en jij bepaalt) werkt. Het is beter om vanuit je kracht te opereren in plaats vanuit de Calimero-positie te acteren. Daardoor word je meer dirigent dan marionet.”
Dat betekent dus ook een verandering bij degene die je ontzorgt.
“Dat klopt. Je zou kunnen stellen dat sommige managers eigenlijk geen ondersteuning meer nodig hebben. Er zijn partijen die zeggen dat het vak van secretaresse aan het uitsterven is. Daar ben ik het niet mee eens.
Ik denk wel dat het secretaresse vak enorm aan het veranderen is en de komende jaren verder zal evolueren.
Ontzorgen op hoog niveau is een manier om je vak op een interessante manier in te vullen. Daarbij is het niet zo is dat de manager achterover kan leunen en alles gedaan wordt door de secretaresse, maar dat de manager daar ook bij betrokken is en er tijd voor vrij maakt. Inhoudelijk gezien is de manager nog steeds de leader. Projectmatig is de secretaresse in staat op gelijk niveau met hem of haar te zijn. Alleen laten ze dat soms door onterechte bescheidenheid of door een andere reden vaak na. Daardoor missen ze in mijn ogen kansen. Ik ben ervan overtuigd dat veel secretaresses in staat zijn hun rol te vergroten en belangrijker te maken, zodat die rol ook meer inhoud en waarde krijgt.”
En het werk uitdagender wordt?
“Precies! Ik hoor secretaresses vaak zeggen: ‘de dingen die ik een aantal jaren geleden deed, doe ik nu niet meer, of worden bij me weggehaald’. Dan kun je bij de pakken neer gaan zitten, maar je kunt ook denken: daardoor ontstaat er ruimte en die ruimte ga ik pakken. Je hoeft niet te wachten tot je merkt dat je vak zo is uitgehold dat er geen toekomst meer in is. Secretaresses werken steeds vaker voor meerdere managers of een totaal team. Dit alles vraagt om een andere manier van werken; het ontzorgen op hoog niveau van het management. Een mind-shift van werken ‘voor’ naar werken ‘met’ een manager.”
Geldt dat ook voor medisch secretaresses en secretaresses in de zorg?
“Ook de medische wereld is aan het veranderen. Dat gaat misschien wat trager dan de grote boze buitenwereld omdat het wat ingewikkelder is, maar het gebeurt wel.
Als je in een organisatie werkt waarbij de manager zegt dat hij of zij gewoon op de ouderwetse manier aan de slag wil en geen tijd wil vrijmaken om over dit onderwerp te praten, dan is het aan de secretaresse om dat gesprek wel op gang te brengen. Dat gebeurt gelukkig ook al, hoewel nog mondjesmaat. Ik vind het ook belangrijk dat secretaresses eens kritisch naar zichzelf kijken. Als ze al jaren proberen iedereen blij te maken, is het belangrijk dat ze leren dat die tijd inmiddels is geweest. Het gaat erom dat je situationeel kunt bepalen wie op een bepaald moment geholpen moet worden en wie misschien wat later. Als secretaresse moet je niet alleen in het verlengde van de prioriteiten werkenvan degene voor wie je werkt, maar ook je eigen prioriteiten kennen en die centraal stellen in de keuzes die je elke dag hebt.”
Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat?
“Door het werk niet op je af te laten komen, maar beter na te denken over welk werk er aan zit te komen en wat dat voor jou betekent. Heel praktisch gezien betekent het dat je je eigen agenda net zo belangrijk maakt als de agenda’s om je heen. Dat klink misschien wat utopisch, maar ik denk echt dat het zo gaat worden. Er komt een tijd dat degene waar de secretaresse voor werkt eerst in de agenda van de secretaresse kijkt of iets uitkomt. Veel secretaresses denken nog steeds dat de agenda’s van de personen voor wie ze werken leading zijn en vergeten daardoor hun eigen agenda. Als ze dat blijven doen, zullen ze altijd blijven ontzorgen op het niveau zoals het nu is.”
Het begint dus met afspraken met elkaar maken?
“Het uitgangspunt blijft dat je degene voor wie je werkt nog beter ondersteunt, maar het is ook belangrijk dat je samen naar de lange termijn kijkt. Ik hoor vaak van secretaresses dat de managers geen tijd hebben om samen even te reflecteren: wat is er gebeurd en wat staat eraan te komen. Daar moet je als secretaresse geen genoegen meer mee nemen. Zorg ervoor dat het elke week op de agenda staat en dat zowel jij als degene die je ondersteunt dat ook navolgt.”
Welke skills moet je hebben om op hoog niveau te kunnen ontzorgen?
“Dat is een goede vraag. Soms is dat ook afhankelijk van de situatie. Een competentie die ik zelf heel belangrijk vind, is ondernemend zijn. Dat betekent ook dat als het linksom niet gaat je je creativiteit gebruikt om te bedenken hoe het anders kan. Een andere skill die je nodig hebt, is bijvoorbeeld hulp van anderen inroepen en accepteren in plaats van solistisch optreden. Veel secretaresses zijn behoorlijk perfectionistisch. Het is goed als je dat enigszins los kan laten en voortaan optimaal in plaats van perfectionistisch gaat werken.”
En dat is het begin van de verandering?
“Elke manager is anders en elke ondersteuner is anders. Het blijft toch maatwerk. Waar het om gaat is dat het uiteindelijk automatisch een soort pingpong-prioriteitenspel wordt tussen managers en secretaresses, waarbij je als secretaresse zelf keuzes maakt over de activiteiten die je doet. Als dat zo is, kun je als secretaresse ook zeggen: ‘het lijkt me verstandiger dat we dit niet deze week oppakken, maar volgende week plannen’. Dat voorkomt dat je teveel in de ad hoc schiet. Als je altijd ad hoc reageert op gebeurtenissen blijft er weinig tijd over om echte verandering teweeg te brengen. Het is ook belangrijk dat je reflectie inbouwt in plaats van steeds harder te gaan rennen. Schakel af en toe even terug en neem vijf of tien minuten per dag de tijd om na te denken over waar je tevreden en minder tevreden over bent en wat je de komende tijd anders zou kunnen doen. Als je dat leert ben je al voor een deel bezig de basisvoorwaarden te creëren om ontzorgen op hoog niveau in praktijk te brengen.”
Ontzorgen op Hoog Niveau
Ontzorgen op hoog niveau betekent dat je ondersteunt vanuit ondernemerschap, zelfsturing en met kritisch denkvermogen. Dan behoor je tot de voorhoede in je vakgebied. "Nu we zelf geld binnenhalen, claimen we onze meerwaarde."
Het klassieke beeld van de secretaresse als koffieserveerster en pleaser van de manager is ingehaald door de tijd. Ontzorgen anno 2020 stelt stevige eisen aan de ondersteuner. Landelijk daalt het aantal ondersteuners gestaag. Het aantal managers neemt af, en automatisering maakt veel ondersteuningstaken overbodig. Tegelijk neemt de complexiteit van de werkzaamheden toe in een markt die razendsnel verandert. De assistant 2.0 denkt mee met het management, stuurt bij en neemt zelfstandig beslissingen. Hiërarchische verhoudingen veranderen, gelijkwaardigheid voert de boventoon.
Het secretariaat is steeds meer een volwaardig bedrijfsonderdeel binnen de organisatie, met focus op output en efficiency. Zo heet de manager tegenwoordig een interne klant. Dat vraagt om een andere manier van werken. Het boek en de training Ontzorgen op hoog niveau vult deze andere manier van werken in. Het neemt ondersteuners mee op weg naar een nieuwe invulling van werkzaamheden en geeft bruikbare tips om succesvol te ontzorgen in een steeds complexer werkveld.
De zeven hoofdstukken van het boek vormen de leidraad voor de volgende zeven adviezen om te functioneren in een steeds complexer werkveld.
Ontzorgen op hoog niveau: 7 adviezen
1. Flexibel zijn en openstaan voor veranderingen
De dynamiek binnen organisaties is sterker dan ooit, veranderingen voltrekken zich in sneltreinvaart. Flexibiliteit is nodig om wendbaar te zijn. Dat stelt hogere eisen aan het zelfsturend vermogen van afzonderlijke teams. Veel directies geven hun teams daarom meer verantwoordelijkheden. Zo stimuleert het Verbond van Verzekeraars ondernemerschap binnen de organisatie.
Muziek in de oren van teammanager Secretariaat Marianne Vink, die zich de afgelopen jaren heeft ontpopt als een ware entrepreneur. Haar vijftienkoppig secretariaat doet nu taken die voorheen ondenkbaar zouden zijn.
“Sinds anderhalf jaar detacheren we secretaresses bij huurders in ons pand. Bij een van onze huurders ging een secretaresse op zwangerschapsverlof, maar het was moeilijk om een vervanger te vinden. Ik zag en benutte nieuwe kansen. Met succes: een tweede huurder maakte eveneens dankbaar gebruik van onze secretaresses. Zo genereren we inkomsten voor onze organisatie. Bovendien, meerdere van onze secretaresses vinden het prachtig om zo hun talenten te laten schitteren.”
Ondernemerschap
Marianne ziet veel meer kansen om ondernemersresultaten te boeken. Sponsoring hoort daar ook bij. “Wij organiseren een tweejaarlijks secretaresse-event. Ondanks een economische invulling van deze dag kost het geld. Voor 2021 zoeken we sponsoren; denk daarbij aan een opleidingsinstituut voor secretaresses.” Marianne vindt het juist voor het secretariaat belangrijk om de toegevoegde waarde binnen de organisatie te onderstrepen. “Het secretariaat wordt al snel gezien als een kostenpost. Maar nu we zelf geld binnenhalen, claimen we onze meerwaarde. Zo dragen we transparant en aantoonbaar bij aan het functioneren van de hele organisatie.”
Flexibiliteit
Marianne benadrukt de noodzaak van flexibiliteit. “Niet iedere secretaresse heeft structureel een workload van honderd procent, er is vaak ruimte voor andere werkzaamheden. Tegelijk is er vaak behoefte aan acute ondersteuning in de organisatie. Wij benutten onze vrije capaciteit om snel in te spelen op een ondersteuningsvraag. Dat vergt alertheid, en betrokkenheid bij andere teams. Onze secretaresses werken niet meer voor een beperkt aantal managers, ze zijn multi-inzetbaar.”
Marianne Vink. Foto: Ron Jenner
Trainer Peter Vos, medeauteur van Ontzorgen op hoog niveau, ziet tegelijk een omgekeerde beweging: managers die geen ondersteuning meer willen. “Sommige ondersteuners vinden het moeilijk als een manager geen ondersteuning meer behoeft, ze willen iets betekenen voor de ander. Mijn boodschap: richt je energie volledig op de managers die jouw ondersteuning willen. Focus op output wordt steeds belangrijker. Door automatisering en het wegvallen van taken ontstaat ruimte. Ondersteuners die de noodzaak van effectieve output begrijpen, kijken naar de toekomst en anticiperen. Mindset is daarbij essentieel. Focus op zaken die je kunt veranderen, laat los wat je niet kunt beïnvloeden. Daarbij: hoe beter je jezelf kent, hoe effectiever je kunt sturen.”
Het boek is via deze link te koop
2. Van uitvoerder naar sparringpartner
Ondersteuners zijn vaak de oren en ogen van de organisatie, ze weten wat er speelt. Daarmee zijn ze in principe aangewezen sparringpartner voor het management. Maar dat vergt wel een kritische houding, zelfreflectie en gespreksvaardigheden.
Marianne cultiveert een kritische instelling binnen haar team. “Ik coach mijn secretaresses om niet klakkeloos te doen wat hun wordt opgedragen, maar om zelf eerst kritisch te kijken naar taken alvorens ze uit te voeren. Sluit mijn taak aan bij de doelstellingen van de organisatie? Feedback durven geven en ontvangen hoort daarbij. Dat vergt moed, het kan spannend zijn. Maar dat is niet erg. Zolang je maar aangeeft wat je moeilijk vindt en waar je hulp bij kunt gebruiken. Zelfsturing wordt steeds belangrijker, daarbij hoort ook verantwoordelijkheid nemen om zelf de dialoog te zoeken.”
Prioriteiten stellen
Voor Peter heeft zelfsturing ook prioritering nodig. “Prioriteiten stellen is essentieel. Maar zeker zo belangrijk is hoe je communiceert als iemand je prioriteiten in de war schopt. Veel ondersteuners worden overvraagd, en zijn geneigd dat extra klusje er nog wel bij te nemen. Nee durven zeggen is een voorwaarde om prioriteiten scherp te houden. Dan heb je de rust en de focus die een sparringpartner nodig heeft.”
Maar soms moet je eigen grenzen juist durven passeren. Peter daagt zijn cursisten graag uit om out-of-the-box te denken. “De meeste ondersteuners kiezen voor veiligheid, net als de meeste mensen trouwens. Maar om een goede sparringpartner te zijn, moet je situaties vanuit verschillende posities bekijken. Ik prikkel mijn cursisten om andere posities in te nemen dan ze gewend zijn. Zo gaan ze anders kijken naar situaties en naar zichzelf.”
3. Sturen op procesverbetering
Meedenken met de organisatie betekent ook kritisch kijken naar dagelijkse processen. Peter ziet hier een taak weggelegd voor de assistent. “Secretaresses weten vaak precies hoe de hazen lopen. Ze hebben organisatiegevoeligheid, hebben oog voor inefficiënte processen. Ik vind het hun rol om zich te bemoeien met procesverbetering, daarover na te denken, om vervolgens een concreet verbeterplan op tafel te leggen.”
Marianne onderkent het belang van training. “Vorig jaar hadden we met ons team een lean-training, met als doel sturen op procesverbetering. Dat gaf ons een enorme impuls om kritisch te kijken wat beter kan. We communiceren veel met onze stakeholders; als we die processen efficiënter maken, heeft de hele organisatie daar profijt van.”
4. In balans blijven
Hoe blijf je als ondersteuner in balans terwijl de wereld om je heen razendsnel verandert? Persoonlijke ontwikkeling lijkt belangrijker dan ooit. Marianne: “Een veeleisende omgeving betekent niet dat je geen fouten mag maken. Integendeel, juist van je fouten leer je, we zijn een lerende organisatie. Zelfreflectie is zo belangrijk. Je functioneert effectiever als je weet waar je sterke en zwakke kanten liggen. Daarbij is hulp vragen is geen zwakte, maar een kracht. Ik wil dat mijn teamleden de veiligheid voelen om zich kwetsbaar op te stellen. Tegelijk probeer ik ze bewust te maken dat ze invloed kunnen uitoefenen. Dan kunnen ze in hun kracht gaan staan. Anderen feedback durven geven hoort daarbij.”
Peter merkt daarbij op dat mannen over het algemeen makkelijk omgaan met kritiek geven en ontvangen, de emotie blijft vaak minder lang hangen. Grinnikend: “In dit geval kunnen vrouwen wat van ons mannen leren.”
5. Slimme tools voor de ontzorger op hoog niveau
Automatisering ontwikkelt zich razendsnel. Peter: “Op het moment dat ik cursisten attent maak op een bepaalde tool, is die alweer veranderd. Ondersteuners moeten blijven meegaan met de ontwikkelingen. Word Tech-savy op hoog niveau!”
Kan het secretariaat die veranderingen bijhouden? Jazeker, zegt Marianne. Sterker, haar team heeft daarin volgens haar een voorbeeldfunctie. “Als onze interne klant niet digitaal vaardig is, trainen onze secretaresses hem. Zo zitten vier van onze secretaresses in het klantteam office, gelieerd aan ICT. Ze zijn heel goed in SharePoint en werken iedere nieuwe medewerker in met dit programma. Daarmee ontlasten wij de servicedesk van ICT. Zo creëren we aantoonbaar meerwaarde voor de organisatie.”
6. De competenties voor ontzorgen op hoog niveau
Probleemoplossend vermogen, zelfsturing, digitale skills, prioriteren, inzicht in je EQ: het zijn allemaal kundes en capaciteiten die onontbeerlijk zijn voor ontzorgen op hoog niveau. Daarbij zijn goede communicatieve vaardigheden essentieel. Marianne: “Als manager houd ik van helderheid. Ons team werkt actief aan duidelijk communiceren, met respect voor de ander. We zoeken altijd de balans tussen geven en ontvangen.”
Peter benadrukt ook het belang van ondernemerschap. “Kijk ieder jaar een keer in de competentiespiegel. Hoe ondernemend ben ik dit jaar geweest?”
7. Je manager en je organisatie
Ontzorgen op hoog niveau doe je samen met je manager. Het is een continue wisselwerking. Wederzijds vertrouwen is daarbij van cruciaal belang. Marianne: “Wij krijgen vanuit het management alle ruimte om onze eigen ideeën vorm te geven. Onze behaalde resultaten communiceren we vervolgens transparant. Dat waardeert de directie, en die waardering laten ze ons duidelijk blijken. Zo kregen onze secretaresses onlangs een mobiele telefoon waardoor ze nog beter kunnen inspelen op de waan van de dag.
Die wisselwerking vind ik heel mooi. Dat versterkt de intrinsieke motivatie van teamleden om te presteren. Niet voor niks werken de meeste mensen hier al zo’n twintig jaar. Dialoog zoeken zie ik als de sleutel voor onze onderlinge betrokkenheid. Werkelijke interesse tonen in elkaar. Altijd weer de dialoog zoeken. Alleen dan kunnen we blijven ontzorgen op hoog niveau.”
“Veel secretaresses denken nog steeds dat de agenda’s van de personen voor wie ze werken leading zijn en vergeten daardoor hun eigen agenda.”
Ontzorgen is één van de kernkwaliteiten van secretaresses. Anno nu is dat echter niet meer genoeg om als professionele ondersteuner te kunnen functioneren. Managers doen meer zelf en er worden andere competenties gevraagd van secretaresses. Ontzorgen op hoog niveau, bijvoorbeeld. Trainer en auteur Peter Vos weet er alles van. Wij vroegen hem het hemd van het lijf.
Wat moeten we ons voorstellen bij ontzorgen op hoog niveau?
“Secretaresses zijn over het algemeen erg goed in ontzorgen. Ontzorgen betekent letterlijk: zorgen wegnemen bij de ander. Ontzorgen op hoog niveau wil zeggen dat je daar ook degene voor wie je werkt in betrekt, waardoor je samen bepaalt wat dat ontzorgen moet zijn. Vaak denkt de ondersteuner te weten wat de ander van hem of haar verwacht. Ik denk dat dat niet meer bij deze tijd past, omdat je dan vanuit de Calimero-gedachten (ik ben klein en jij bent groot en jij bepaalt) werkt. Het is beter om vanuit je kracht te opereren in plaats vanuit de Calimero-positie te acteren. Daardoor word je meer dirigent dan marionet.”
Dat betekent dus ook een verandering bij degene die je ontzorgt.
“Dat klopt. Je zou kunnen stellen dat sommige managers eigenlijk geen ondersteuning meer nodig hebben. Er zijn partijen die zeggen dat het vak van secretaresse aan het uitsterven is. Daar ben ik het niet mee eens.
Ik denk wel dat het secretaresse vak enorm aan het veranderen is en de komende jaren verder zal evolueren.
Ontzorgen op hoog niveau is een manier om je vak op een interessante manier in te vullen. Daarbij is het niet zo is dat de manager achterover kan leunen en alles gedaan wordt door de secretaresse, maar dat de manager daar ook bij betrokken is en er tijd voor vrij maakt. Inhoudelijk gezien is de manager nog steeds de leader. Projectmatig is de secretaresse in staat op gelijk niveau met hem of haar te zijn. Alleen laten ze dat soms door onterechte bescheidenheid of door een andere reden vaak na. Daardoor missen ze in mijn ogen kansen. Ik ben ervan overtuigd dat veel secretaresses in staat zijn hun rol te vergroten en belangrijker te maken, zodat die rol ook meer inhoud en waarde krijgt.”
En het werk uitdagender wordt?
“Precies! Ik hoor secretaresses vaak zeggen: ‘de dingen die ik een aantal jaren geleden deed, doe ik nu niet meer, of worden bij me weggehaald’. Dan kun je bij de pakken neer gaan zitten, maar je kunt ook denken: daardoor ontstaat er ruimte en die ruimte ga ik pakken. Je hoeft niet te wachten tot je merkt dat je vak zo is uitgehold dat er geen toekomst meer in is. Secretaresses werken steeds vaker voor meerdere managers of een totaal team. Dit alles vraagt om een andere manier van werken; het ontzorgen op hoog niveau van het management. Een mind-shift van werken ‘voor’ naar werken ‘met’ een manager.”
Geldt dat ook voor medisch secretaresses en secretaresses in de zorg?
“Ook de medische wereld is aan het veranderen. Dat gaat misschien wat trager dan de grote boze buitenwereld omdat het wat ingewikkelder is, maar het gebeurt wel.
Als je in een organisatie werkt waarbij de manager zegt dat hij of zij gewoon op de ouderwetse manier aan de slag wil en geen tijd wil vrijmaken om over dit onderwerp te praten, dan is het aan de secretaresse om dat gesprek wel op gang te brengen. Dat gebeurt gelukkig ook al, hoewel nog mondjesmaat. Ik vind het ook belangrijk dat secretaresses eens kritisch naar zichzelf kijken. Als ze al jaren proberen iedereen blij te maken, is het belangrijk dat ze leren dat die tijd inmiddels is geweest. Het gaat erom dat je situationeel kunt bepalen wie op een bepaald moment geholpen moet worden en wie misschien wat later. Als secretaresse moet je niet alleen in het verlengde van de prioriteiten werkenvan degene voor wie je werkt, maar ook je eigen prioriteiten kennen en die centraal stellen in de keuzes die je elke dag hebt.”
Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat?
“Door het werk niet op je af te laten komen, maar beter na te denken over welk werk er aan zit te komen en wat dat voor jou betekent. Heel praktisch gezien betekent het dat je je eigen agenda net zo belangrijk maakt als de agenda’s om je heen. Dat klink misschien wat utopisch, maar ik denk echt dat het zo gaat worden. Er komt een tijd dat degene waar de secretaresse voor werkt eerst in de agenda van de secretaresse kijkt of iets uitkomt. Veel secretaresses denken nog steeds dat de agenda’s van de personen voor wie ze werken leading zijn en vergeten daardoor hun eigen agenda. Als ze dat blijven doen, zullen ze altijd blijven ontzorgen op het niveau zoals het nu is.”
Het begint dus met afspraken met elkaar maken?
“Het uitgangspunt blijft dat je degene voor wie je werkt nog beter ondersteunt, maar het is ook belangrijk dat je samen naar de lange termijn kijkt. Ik hoor vaak van secretaresses dat de managers geen tijd hebben om samen even te reflecteren: wat is er gebeurd en wat staat eraan te komen. Daar moet je als secretaresse geen genoegen meer mee nemen. Zorg ervoor dat het elke week op de agenda staat en dat zowel jij als degene die je ondersteunt dat ook navolgt.”
Welke skills moet je hebben om op hoog niveau te kunnen ontzorgen?
“Dat is een goede vraag. Soms is dat ook afhankelijk van de situatie. Een competentie die ik zelf heel belangrijk vind, is ondernemend zijn. Dat betekent ook dat als het linksom niet gaat je je creativiteit gebruikt om te bedenken hoe het anders kan. Een andere skill die je nodig hebt, is bijvoorbeeld hulp van anderen inroepen en accepteren in plaats van solistisch optreden. Veel secretaresses zijn behoorlijk perfectionistisch. Het is goed als je dat enigszins los kan laten en voortaan optimaal in plaats van perfectionistisch gaat werken.”
En dat is het begin van de verandering?
“Elke manager is anders en elke ondersteuner is anders. Het blijft toch maatwerk. Waar het om gaat is dat het uiteindelijk automatisch een soort pingpong-prioriteitenspel wordt tussen managers en secretaresses, waarbij je als secretaresse zelf keuzes maakt over de activiteiten die je doet. Als dat zo is, kun je als secretaresse ook zeggen: ‘het lijkt me verstandiger dat we dit niet deze week oppakken, maar volgende week plannen’. Dat voorkomt dat je teveel in de ad hoc schiet. Als je altijd ad hoc reageert op gebeurtenissen blijft er weinig tijd over om echte verandering teweeg te brengen. Het is ook belangrijk dat je reflectie inbouwt in plaats van steeds harder te gaan rennen. Schakel af en toe even terug en neem vijf of tien minuten per dag de tijd om na te denken over waar je tevreden en minder tevreden over bent en wat je de komende tijd anders zou kunnen doen. Als je dat leert ben je al voor een deel bezig de basisvoorwaarden te creëren om ontzorgen op hoog niveau in praktijk te brengen.”
Wat gaan we doen in de training?
Van meerwaarde (durven) zijn voor het management.
Als veel variabelen in de wereld en bij organisaties snel veranderen, onzeker, complex en vaag zijn, dienen ook professionele ondersteuners op een andere manier te gaan werken. Niet meer alles strak vastzetten maar juist flexibel zijn en meedenken. Professionele ondersteuners zullen actiever dan ooit bij moeten dragen aan oplossingen voor huidige en toekomstige uitdagingen.
Je leert hoe je, in deze uitdagende tijd, samen met je manager vormgeeft aan een optimale samenwerking om te komen tot de gewenste resultaten, zonder dat je jezelf wegcijfert. Je leert je profileren door mee te denken, tegenwicht te bieden en geregeld mee te sturen.
Wat je leert:
Je profileren door mee te denken, tegenwicht te bieden en geregeld mee te sturen
Van werken voor een manager naar werken met een manager
Meer uitdaging
Minder ad-hoc werken
Meer tijd voor reflectie en dus voor jezelf
Meer afstemming met je manager
Een nauwere samenwerking met je manager
Omgaan met veranderingen
Communicatie en beïnvloeden
Na deze training kun je:
Kun je helderheid verschaffen en zaken simpel(er) in plaats van ingewikkelder maken
Kun je de juiste keuzes maken over wat te doen en wat niet, ook als je onder druk staat
Kun je efficiënter samenwerken met je leidinggevende, doordat jij een onderbouwd samenwerkingsvoorstel kunt formuleren. Daarbij weet jij daadkrachtig(er) te communiceren, stimuleer je jouw leidinggevende effectieve feedback te geven en weet je hier vervolgens ook goed mee om te gaan
Belangrijkste onderwerpen
Omgaan met veranderingen
Uitgangspunten ‘ontzorgen op hoog niveau’
Vertaalslag ‘ontzorgen op hoog niveau’ naar jouw situatie
Communicatie en beïnvloeden
Feedback geven en ontvangen
Persoonlijk leiderschap
Wat gaan we doen in de training?
Van meerwaarde (durven) zijn voor het management.
Als veel variabelen in de wereld en bij organisaties snel veranderen, onzeker, complex en vaag zijn, dienen ook professionele ondersteuners op een andere manier te gaan werken. Niet meer alles strak vastzetten maar juist flexibel zijn en meedenken. Professionele ondersteuners zullen actiever dan ooit bij moeten dragen aan oplossingen voor huidige en toekomstige uitdagingen.
Je leert hoe je, in deze uitdagende tijd, samen met je manager vormgeeft aan een optimale samenwerking om te komen tot de gewenste resultaten, zonder dat je jezelf wegcijfert. Je leert je profileren door mee te denken, tegenwicht te bieden en geregeld mee te sturen.
Wat je leert:
Je profileren door mee te denken, tegenwicht te bieden en geregeld mee te sturen
Van werken voor een manager naar werken met een manager
Meer uitdaging
Minder ad-hoc werken
Meer tijd voor reflectie en dus voor jezelf
Meer afstemming met je manager
Een nauwere samenwerking met je manager
Omgaan met veranderingen
Communicatie en beïnvloeden
Na deze training kun je:
Kun je helderheid verschaffen en zaken simpel(er) in plaats van ingewikkelder maken
Kun je de juiste keuzes maken over wat te doen en wat niet, ook als je onder druk staat
Kun je efficiënter samenwerken met je leidinggevende, doordat jij een onderbouwd samenwerkingsvoorstel kunt formuleren. Daarbij weet jij daadkrachtig(er) te communiceren, stimuleer je jouw leidinggevende effectieve feedback te geven en weet je hier vervolgens ook goed mee om te gaan
Belangrijkste onderwerpen
Omgaan met veranderingen
Uitgangspunten ‘ontzorgen op hoog niveau’
Vertaalslag ‘ontzorgen op hoog niveau’ naar jouw situatie
Communicatie en beïnvloeden
Feedback geven en ontvangen
Persoonlijk leiderschap
You won't get lost
Informatie
Contact
Legal
Volg ons
© Copyright 2025.
Website gemaakt door Happyfield Funnels
LinkedIn